职业生涯
物流是供应链的支柱和主要关注性能和成本,但它要比走钢丝时决定已经做出。尤利乌斯•凯撒创造了“logista”一词来形容一个人在战争期间组织部队和物资。商务部在战斗中获胜,需要每一个动作的商业计划提前规划。但是,历史已经证明,没有赢得战争的一种方式。在同一行业的公司可以以不同的方式对他们的后勤生产,但仍获得有利可图的回报。
两个主要的物流形式存在:生产和管理。生产物流关注的过程在一个单独的业务;确保正确的机器生产的产品量,和系统的工作效率。公司每年能生产不同型号的产品关注自己在逻辑上与生产,考虑当一个新的产品即将被释放,他们想把剩下的货物从先前的批处理。物流管理,也被称为材料管理、计划、执行和控制有效的运动和储存的商品和服务。从最初的采购物流管理遵循良好的原始形式的时间到达消费者。
比较物流
电子产品制造商的芝加哥和纽约可能产生类似的产品和目标相同的观众,但他们的后勤管理操作不太可能是相似的。bob手办官网例如,芝加哥制造商外包生产的主要产品在中国一家公司,生产,产品的配件通过几种不同的生产组织。这些公司然后船成品直接做分销商和零售商谁反过来分布存储在不同地区和直接卖给消费bob手办官网者。这些零售商和分销商,在这种情况下,第一个有每件产品在同一个地方。
纽约公司,另一方面,采用不同的方法;外包生产的主要产品的多个海外生产商以及所有配件,类似于芝加哥的公司。与芝加哥的公司,然而,一旦产品完成时,纽约的货物运到一个仓库。bob手办官网订单主要产品或它的任何配件,消费者必须访问特定位置或一个网站如亚马逊。供应商指定的网站或发送一个请求到仓库然后船只最终产品直接给客户。
芝加哥公司的生产他们的产品集中在一个地方,它减少任何物流混乱和,如果需要,可以快速有效地进行更改。相反的明确适用于基于纽约的电子公司。通过传播他们的主要产品的生产在几个不同的制造商,沟通变得繁琐和复杂的,尤其是如果这些公司生产自己的部分外包给其他厂家。需要立即改变,可能不会发生,从而减缓生产。然而,与外包生产在几个不同的制造商,基于纽约的电子公司是保护免于灾难扰乱生产应该发生在一个植物或另一个。索尼和松下等公司有很大一部分他们的生产线集中在一个区域被扼杀了,被迫关闭的一部分制造日本遭遇地震时在2011年的春天。而间歇生产也不削弱公司,规模较小的公司,这个模型可能不能够渡过难关。然而,与纽约公司只有通过特定的商店分销其产品或一个网站,物流是降低制造商代表,因为他们不需要担心实现多个第三方物流承运商运输电子产品单独的供应商和零售商;外包仓库管理这方面。
Fauxgistics
纽约的零售商都在同一家公司的伞下,使得销售他们的产品更有凝聚力和排他性,类似于设计师服装品牌在选择高端商店只提供他们的产品。不过,他们做风险知识产权盗窃的可能性,如无与伦比的产业,一个基于伊利诺斯州的公司,生产平面屏幕电视支架。“仿冒品我们的产品开始出现在市场在我bob手办官网们的后院,”迈克尔·坎帕尼亚大区,无与伦比的首席运营官。“这并不是我们的供应商做的——它是我们的供应商的供应商。“消费电子巨头,苹果,也一直困扰着在他们的产品里,作为真正的多年来传递。bob手办官网假的海外商店甚至开放使用公司的商标标识和真正的同行一样的装饰和气氛。据路透今年8月,超过300名海外这些商店受到检查今年通过苹果产品克隆其中许多被关闭。奇怪的是,其中的一些在这些商店认为他们真的是在为苹果公司工作。
相反,芝加哥电子公司收益的机会不用控制运行分销商和供应商的管理物流日常运作基于纽约的公司,和允许,芝加哥公司可能达到更广泛的消费者。但是,他们失去了排他性的感觉,这可能,反过来,偏离业务。
不过,这两种模型显示,没有统一的单一方法进行物流业务。为一个组织工作什么不一定适用于另一个。两家公司分享的关键特性是维护的概念;不过,他们每个人都这样做,在生产和运输过程中不同阶段。企业需要权衡利弊之前所有的物流决策实施一套。